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“金牌销售” 的B2B心得: 只做长线,不做短线

 

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2017年9月1日,史彦泽在北京接受本刊采访。 (本刊记者 侯欣颖 / 摄)

“各行各业的商业模式看似眼花缭乱,其实大道至简。一是把产品和服务做好;二是卖给你该卖的客户人群;三是持续改进产品和服务,打响口碑,让生意进入正循环。”在位于北京CBD的办公总部,销售易创始人史彦泽对《环球人物》记者阐述着他的创业心得。

销售易是一款将社交、移动、大数据、云计算等技术与企业客户管理相融合的软件系统。它以销售管理为核心,帮助企业精准定位客户人群,并结合人工智能技术挖掘、推荐行业商机。

1999年至今,史彦泽在中国和北美的高科技销售领域工作18年,从硬件到软件,从打工到创业,经验和教训同样丰富。今年初,销售易获得了D2.8亿元融资,最近又从美国硅谷“挖”来了三位技术精英,但在史彦泽眼中,这一切都是为打造产品服务的,“只有产品好,才能心安理得地去推销”。

第一代“织网人”

史彦泽的大学专业是计算机,毕业后的第一份工作是在瀛海威。这家企业创立于1995年,后来被称为“中国第一家互联网公司”。那时新浪、搜狐还没诞生,聊天软件、搜索引擎在中国还是一片空白。瀛海威的一个重要业务是给大众普及互联网的概念,当时还叫“信息高速公路”。史彦泽至今记得,当时公司在中关村竖了一个大牌子,上面写着:中国人离信息高速公路还有多远?

“从1996年到1997年,我的工作是在华南地区做市场推广,主要面向大学生群体,告诉他们什么是Internet。”史彦泽说。当时最有名的一本关于未来网络时代的书籍,是美国麻省理工学院教授尼古拉斯·尼葛洛庞帝撰写的《数字化生存》,在全世界都产生了很大的影响力。史彦泽把这本书中文版的内容做成PPT,到各个高校去演讲。

“刚毕业时,我是一腔热血,觉得这个行业新奇、有前途。当时我的工作地点是在广州市科教馆,可想而知中国的互联网产业处在一个什么样的阶段。”有一次,瀛海威请尼葛洛庞帝来中国参加宣传活动,担任翻译的是其弟子、刚开始创业的张朝阳。那时的张朝阳还默默无闻,没人想到,几年后搜狐会在美国纳斯达克上市。

在史彦泽看来,瀛海威是中国互联网的探路者、先行者,但在当时的商业环境下很难盈利。

1997年前后,我们的主要收入来自上网服务。大学生来科教馆开通网络账户、付费上网,我们按分钟计时收费,最初每分钟1角钱。”然而,当时中国网民人数太少,相对于设备投入的资金,仅靠这项业务收入是远远不够的。

虽然公司也尝试做新闻平台、聊天平台,但都是封闭式的,没能真正实现大众化、普及化。还有电商平台,尝试过卖衣服,但由于没有类似支付宝的第三方软件,也没能做起来。

“中国人当时连信用卡都没有,更别提网络支付了。其实今天中国互联网巨头的主营业务,我们当年都尝试过,但在市场不成熟的情况下,就成了先烈。而后面崛起的新浪、搜狐、腾讯、阿里巴巴,把早期的一些问题解决了,或者找到了可以持续的盈利模式。所以说,创业成功真是天时地利人和的结果。”史彦泽感慨道。

“挣快钱走不远”

看不到商业变现的方式,又迫于生计,1998年的史彦泽陷入了纠结状态。激情逐渐退去后,他决定不再摸索了,“去找个真正能挣钱的行业”。

在当时的环境下,面向消费者(C2C)的互联网公司普遍找不到盈利模式,于是史彦泽选择了面向企业(B2B)服务的计算机公司,而且还是一家国际巨头——戴尔。

上世纪末,外企在中国是“高大上”的代名词,能进IBM、微软这种级别的公司,是一件既有面子也有票子的事情。“当时戴尔刚刚进入中国,正在招销售人员。相比于电脑,我更喜欢和人打交道。在瀛海威的工作经历也让我对自己的口才有信心。考虑之后,我觉得改行做销售对我个人而言是一个更好的发展路径。”

按照惯例,跨国公司的销售人员一般都有资深经验,而且往往是从对手公司跳槽过来的。史彦泽则几乎是一张白纸。为了准备应聘面试,他调查了整个华南地区的电脑市场,研究了其他品牌的市场销售情况,写了一份30页的商业计划书。

“面试官是戴尔中国区负责人。我拿出计划书,讲自己打算怎么干。我说虽然我没经验、没人脉,但了解计算机,戴尔也刚进中国市场,需要有人不怕苦地天天去跑业务。这份计划书加上这番话,可能符合他期待中销售人员的样子。”

就这样,史彦泽成了戴尔华南区的销售经理。那是1999年,他每月底薪8000元,再加提成。说起那段日子,史彦泽用“不知疲倦”形容。其他同事每天拜访两三个客户,他给自己规定拜访5个。

“上午一个,中午一个,下午两个,晚上一个,反正是到处跑。”当年的第一批客户,至今仍有人与史彦泽保持着联系。说到诀窍,他归纳为“不是卖完产品就消失”。只要有客户反映问题,他都会第一时间到现场,不会推给售后服务部门。“就是那个时期培养了我做生意的基本原则:先把产品做好,一切以客户为中心。”

史彦泽坦言,在中国做销售会被打上很多标签:急功近利、靠关系、不择手段,导致整个行业的信任度很低。“销售的前提是产品要过硬。如果产品不行,推销就只能靠忽悠,但骗得了一时骗不了一世。很多人认为做销售就是挣快钱,当然这是一种选择,但我觉得短期路线走不远。”

在戴尔的几年中,史彦泽从销售门外汉成长为中国区销售业绩最高的人。2004年,他出国留学,毕业后进入美国思科公司,后来又到加拿大从事软件销售工作,多次获得“销售冠军”的称号。

“为传统企业赋能”

2008年,在国际软件公司SAP工作的史彦泽被调回国内,出任中国区商业用户部总经理。此前,他的职业目标是成为外企中国区CEO,但随着中国经济的崛起,他逐渐意识到,创业才是更符合自己未来发展的计划。

“我在北美时就决定创业了。回国后重新熟悉中国市场,发现国内的销售管理软件太难用了。”史彦泽告诉记者,国外公司普遍看重企业运营效率,对精细化管理的要求很高。但在中国,改革开放后的30多年里,人口红利大、商业机会多,导致企业的经营、销售、服务都是粗放式的。

“过去,企业与其花大价钱买一个销售管理软件,还不如跟政府建立一个关系,拿到一个资源,把销售渠道垄断住。现在情况变了,人力成本提升、消费升级,顾客越来越挑剔、越来越追求个性化产品。你不能精准地了解客户、知道他们的每一个细节,是没办法在这个时代生存的。”

尤其是随着移动互联网、大数据、人工智能等技术的普及,只建个官网根本无法满足传统企业数字化转型的需求。虽然实体企业都在喊“互联网+”,但没人知道怎么去“+”,史彦泽希望从自己最熟悉的销售领域打开局面。

“过去我们买空调、冰箱都是通过代理商或电商平台,厂家不知道自己的消费者具体是谁,也看不到直接的反馈。现在有了移动互联网、大数据、人工智能等技术,我们完全可以将制造端和购买端连接起来,消费者扫个二维码,就能与企业售后服务绑定。厂家知道用户的精准信息,什么人买我的产品,有什么评价,一目了然。”

这种为用户画像的技术已经广泛应用于C2C领域,消费者只要在电商平台购买一次产品,就会收到同类产品的推送信息。但在B2B领域,也就是产品的制造端,仍然与消费者呈现脱节的局面。

“所以现在中国的互联网巨头大多是C2C的,发财的都是电商平台,就是因为传统企业的数字化能力太弱。”这就是史彦泽创建销售易的初衷。“希望为传统企业赋能,打通他们与客户的连接。”

2011年创业时,投资人一听史彦泽要做B2B就摇头:“中国的B2B市场有什么好投的?”于是启动资金是史彦泽自己拿的。一年后钱用完了,但产品还没出来。那是史彦泽最煎熬的一段日子。

“我问自己,你对这件事是不是特别感兴趣,这个方向是不是正确的?答案是肯定的。于是我决定坚持下去,迫使自己想尽各种办法去借钱。”从2013年开始,销售易以每年一轮的速度融资,最近3年保持了每年3位数的增长速度,成为国内CRM(客户关系管理)领域最受瞩目的公司之一。

现在,史彦泽最重要的一项工作是“挖人”。在他看来,中国的技术人才都跑到2C领域去了,导致2B领域的人才异常短缺,短时间内又难以改变这种现状。因此,他一直不遗余力地在硅谷找人、挖人,最近还在当地设立了办事处,最终目标仍是他多年来树立的准则:先打造最好的产品,然后才能理直气壮地去销售。

本刊记者  尹洁

责任编辑:顾利娟

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  • 2017-10-12 10:57

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  • 来源:《环球人物》杂志

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